V današnjem dinamičnem poslovnem okolju organizacije nenehno iščejo načine za inovacije in učinkovitejšo dostavo vrednosti strankam. Mnoga podjetja se znajdejo omejena s tradicionalnimi »IT modeli«, »projektnimi modeli« ali »modeli ekip funkcij«, kjer je tehnologija videna predvsem kot stroškovni center ali servisna funkcija, ki jo nalagajo razni deležniki. Toda najuspešnejša podjetja delujejo drugače in izkoriščajo tehnologijo kot osrednji omogočevalec svojega poslovanja.
Pot do sodobne produktne organizacije zahteva temeljni premik: gre za prednostno upoštevanje načel pred uveljavljanjem togih procesov. Čeprav se morda sprejmejo novi nazivi ali »agilni rituali«, prava transformacija leži v utelesitvi temeljnih načel za doseganje nenehnih inovacij in dostave rezultatov, ki jih stranke resnično obožujejo.
Osrednji izziv: Predvidljivost proti inovaciji
Mnoga podjetja oblikujejo svoje delovanje okoli predvidljivosti in se osredotočajo na pošiljanje velikega števila funkcij vsako četrtletje. Ta pristop pa pogosto pride na račun resničnih inovacij. Kot pravijo mnogi strokovnjaki: »100 % predvidljivost = 0 % inovacij.« V tradicionalnih modelih so procesi najkoristnejši, kadar sta problem in rešitev že znana ter pomagata zagotoviti, da se rešitve razširijo brez motenj v organizaciji. Toda vsaka plast togih procesov lahko zmanjša sposobnost podjetja, da je agilno, vitko in odzivno na nove priložnosti in grožnje.
Močna produktna podjetja pa dajejo prednost inovacijam. Razumejo, da procesi niso primaren gonilnik odličnih produktov; raje je to »vsebina« — inovativne rešitve problemov. To pomeni gojenje kulture, kjer organizacija obvladuje proces in ne proces organizacije.
Zakaj načela premagajo procese
Zastavitev načel namesto procesov prinaša bistvene prednosti:
-
Opolnomočenje in lastništvo
Vodenje z načeli pomeni opolnomočenje produktnih ekip z dodeljevanjem
problemov, ki jih je treba rešiti, namesto seznama funkcij, ki jih je treba zgraditi.
Ta ključna razlika ekipam, ki so najbližje problemu in imajo potrebna znanja, omogoča, da same določijo najboljšo rešitev. Ta pristop spodbuja ekipe, da
prevzamejo odgovornost za doseganje željenih rezultatov
(poslovnih izidov) in ne zgolj za dostavo izhoda (funkcij ali aktivnosti). Če ekipi preprosto povemo, katere funkcije zgraditi, je ni mogoče odgovoriti, če te funkcije ne prinesejo potrebnih rezultatov. Opolnomočenje ljudi ustvari okolje, kjer lastijo rezultate in ne le naloge, kar je ključno za ohranjanje močnih talentov.
-
Prilagodljivost in učinkovitost
Operativni model produkta je konceptualni okvir, ki temelji na temeljnih načelih, ne na togem procesu ali eni metodologiji. To je zato, ker produktno delo vključuje širok spekter problemov z različnimi profili tveganja, vrstami strank, tehnologijami in omejitvami. Pristop »ena velikost za vse« bi bil za večino dela prepočasen in predrag. Z razumevanjem teh temeljnih načel organizacije hitro presodijo, ali so novi procesi, tehnike ali vloge resnično koristni ali potencialno škodljivi.
-
Gojenje kulture zaupanja in učenja
Prehod na produktni model zahteva temeljni kulturni premik od
ukazovalno-nadzornega pristopa k zaupanju namesto nadzoru.
Od vodij se pričakuje, da »vodijo s kontekstom, ne z nadzorom«.
Ta pristop spodbuja kulturo nenehnega izboljševanja procesov, kjer ekipe nenehno razmišljajo o svojih izkušnjah in potrebah za napredek, namesto da slepo sledijo fiksnim procesom. Spodbuja miselnost »učenje iz neuspeha«. V odkrivanju produktov se izvajajo eksperimenti za hitro in poceni ugotavljanje, kaj deluje in kaj ne, s čimer se tveganje zmanjša, preden se vloži znatno časa in denarja v gradnjo rešitve produkcijske kakovosti. Neuspehi pri odkrivanju so dragocene priložnosti za učenje, ne dejanski neuspehi.
-
Odklepanje inovacij
Inženirji so najboljši vir inovacij v podjetju, ker vsakodnevno delajo z omogočitvenimi tehnologijami in so najboljše postavljeni, da vidijo, »kaj je ravno zdaj mogoče«. Resnično opolnomočenje pomeni vključevanje inženirjev v odkrivanje produktov ter jim dovoliti, da prispevajo k »kaj zgraditi«, ne le »kako zgraditi«.
Nepogrešljiva vloga usmerjanja in coachinga
Ta globoka transformacija le redko nastopi organsko.
Zahteva namenski coaching in usmerjanje izkušenih strokovnjakov, bodisi notranjih bodisi zunanjih.
Ko organizacija deluje na podlagi načel in opolnomoči svoje ljudi, morajo vodje dati prednost coachingu. Odgovorni so za razvoj veščin članov ekipe, ocenjevanje prednosti in slabosti, ustvarjanje načrtov coachinga in zagotavljanje potrebnega strateškega konteksta (kot sta vizija in strategija produkta). To je v nasprotju s preprosto dodajanjem procesov za preprečevanje napak.
-
Razvoj ključnih kompetenc
Pomagajo posameznikom in ekipam naučiti novih veščin ter se prilagoditi novim odgovornostim, ki se bistveno razlikujejo od tradicionalnih vlog.
-
Zagotavljanje strateškega konteksta
Coachi vodijo vodje pri ustvarjanju in deljenju prepričljive vizije produkta ter z vpogledom pogojene produktne strategije, s čimer zagotovijo, da ekipe razumejo splošne cilje in probleme, ki jih rešujejo.
-
Olajševanje kulturnih sprememb
Pomagajo vzpostaviti kulturo zaupanja, učenja in odgovornosti v celotni organizaciji ter usmerjajo vodje in ekipe skozi zahtevne pogovore in premike v miselnosti.
-
Premagovanje ovir
Zagotavljajo praktične tehnike za premagovanje pogostih pasti, kot so odpor deležnikov ali težave pri sprejemanju novih načinov dela.
Načela v praksi: Prehod mimo slepega uveljavljanja procesov
-
Agilni rituali proti neprekinjenemu zagotavljanju vrednosti
Mnoge organizacije sprejmejo »agilnost« z religioznim upoštevanjem ceremonij in vlog, a produkte izdajajo le mesečno ali celo četrtletno. To je primer slepega uveljavljanja procesa brez upoštevanja temeljnega načela majhnih, pogostih, neodvisnih izdaj. Nasprotno pa resnično močna produktna podjetja pogosto prakticirajo neprekinjeno dostavo (z izdajami večkrat na dan ali vsaj vsaka dva tedna), četudi se ne držijo izrecno vseh »agilnih« metod ali vlog, ker razumejo načela hitrega povratnega toka in neprekinjenega ustvarjanja vrednosti.
-
Zbiranje zahtev proti sodelovanju s strankami
V procesno usmerjenem modelu produktni vodja morda zbere podrobne »zahteve« in jih »vrže čez zid« oblikovanju in inženiringu. To takoj konča sodelovanje in ekipe pretvori v »tovarne funkcij«, osredotočene na izhod. Pristop, ki temelji na načelih, pa prepoznava, da stranke nam ne morejo neposredno povedati, kaj zgraditi. Namesto tega spodbuja resnično sodelovanje med produktnimi vodji, oblikovalci in inženirji, ki neposredno sodelujejo z uporabniki, da razumejo temeljne probleme in skupaj raziskujejo potencialne rešitve s prototipiranjem in eksperimenti. To zagotovi, da je rešitev vredna, uporabna, izvedljiva in sprejemljiva.
-
Inženirji kot koderji ali inovatorji
Če so inženirji zgolj zadolženi za kodiranje specifikacij, se njihov inovacijski potencial zapravi. Postanejo »najemniki« namesto »misijonarjev«. Organizacija, ki temelji na načelih, spodbuja inženirje, da globoko razumejo problem, kar jim omogoča izkoriščanje njihovega znanja o omogočitvenih tehnologijah za odkrivanje povsem novih in boljših rešitev, ki si jih produktni vodja, oblikovalec ali stranka morda niso zamislili.
Zaključek
Preobrazba v operativni model produkta je velik podvig, ki zahteva globok premik v miselnosti in praksah. Gre za razumevanje, da učinkovitost izhaja iz vzpostavitve temeljnih načel — opolnomočenja, prilagodljivosti, zaupanja in nenehnega učenja — in ne iz preprostega uvajanja vnaprej določenih procesov ali okvirov. Neomajnostna podpora višjega vodstva in neprekinjeno usmerjanje izkušenih produktnih coachev sta ključna za navigacijo po tej kompleksni poti in odklepanje polnega potenciala organizacije za nenehne inovacije ter dostavo produktov, ki jih stranke resnično obožujejo.